3.1-战略评估2大工具:BLM模型、商业画布
工欲善其事必先利其器，本周是工具最多的一周，可以帮助我们高效设计人才发展项目
如果把人才发展专家比作医生，第一周告诉我们人才发展是什么，第二周医生诊断需要从哪些维度来判定，看面色诊脉舌头，本周告诉我们使用12大工具
如何记忆和应用呢？要选取合适的工具来运用
BLM是一套完整的战略规划方法论：从差距分析到顶层设计再到落地执行，是一套可循环的战略规划工具，是IBM出的，中国使用最成功的是华为，还有顺丰TCL用友金蝶，这些企业都是研发制造销售，是TO B对企业的客户，人员数量庞大，如果是大型制造业很适合，小型互联网建议使用商业画布
1、企业为什么会有战略，人为什么会有目标，目标产生的本质是我们期望的在一个较高的位置，但现状可能在中间，由于现状和期望是有差距，就产生了战略，公司的战略意图来源于公司业绩和机会差距，还有竞品的差距
2、为了制定战略要做市场洞察，就包括竞品洞察、消费者洞察、产品洞察。
3、在接下来要做业务设计，包括产品有什么特质、要卖给谁、盈利模式怎么样的
4、企业为了寻找自己的第二曲线，就要不断创新迭代
战略制定好之后，有个关键动作叫战略解码，战略是高大上的文字、语言和领导讲话，落地到执行团队该怎么执行呢？
1、首先战略会分解为不同的任务，任务会分解到不同的部门，不同的部分又会分解到不同的组织中
2、会发现有些组织会可以承担目前的任务，有些组织是承担不了的，为了达成更好的目标，需要做人才的筛选优化和组合，就会发现哪些人适合哪些不适合，要从哪些渠道招聘到相应的人员来完成我们的战略目标。
4、员工不是把事做完就会很开心，团队还要建立氛围和文化，也需要公司领导者具有较强的领导力和价值观，把战略完成，市场结果的达成，是一个循环的过程，我今年目标是1000万利润，实际只完成800万，差距200万就会变成明年的战略目标，怎么提升这200万
我作为人才发展专家，要成为老板的参谋
公司之所以产生战略是期望和现实是有差距的，分为机会差距和业绩差距，破局点就是改进方案
帮助老板去做筛选和分析，哪些是培训可以解决的，哪些是制度可以解决的
缺乏市场洞察的职能，就不是培训可以解决的了，需要销售每周将可能带来商机的机会点进行上报
引起企业要有战略规划的是业绩差距和机会差距，还有一个非常重要的点，竞争对手差距分析
很多企业忽略掉的，如果你的企业是龙头行业，没有竞争对手，那你的对手就是跨界的竞争对手
华为的手机已经超过苹果，下一个目标就会变成思科、微软，作为企业我们是要去研究竞争对手的
我学会了BLM模型，学会了分析，但是每一条的战略我该怎么正确理解呢？
作为执行方，要把战略细化，用如下方法可以把战略拆解下来
谁：不同的战略对应的责任人
在什么情况下：这个人的工作范围
做什么：战略的目标
如何做：我们的执行
达到怎么样的结果：需要有可衡量的结果
战略目标一般包括10个内容：企业盈利能力、市场占有率、生产率、产品、资金、生产产能、研究与开发、组织和人力资源、社会责任
1、左边公司的基本战略是公司的大老板定的
2、发展战略就是到管理组织的层面，c级别和VP级别的职责是管理组织的
3、大多数人看到的是经营战略
4、FD是职能部门，PBU是产品线、RBU是区域业务单元，企业的最终目的是盈利，那就需要给消费者或者企业提供产品，来达到盈利的目的，有2个大的部门，产品部门PBU和销售部门RBU，为了支撑产品线和销售线更好的发展，就会有相应的职能部门，所以大家发现当我们公司拆卸下来，任何一个战略都是产品部门、区域部门、区域部门、职能部门共同来承担的，有个别项目只涉及到单一的部门
如何应用的到日常工作当中呢，可以用BLM模型来分解我们公司的战略，分解到人力资源这个角色，你对应的是在解决公司的哪个战略意图，未来你围绕这个方向去做，大的方向你不会偏，可以让老板看到人力资源的工作价值
互联网创新企业会用商业画布（微信），或者小型公司企业
1、客户细分：微信服务大批消费者，年龄段也没有做区分
2、价值主张：微信解决大家即时沟通的需求
3、渠道通路：微信盈利模式是广告、公众号交会员费
4、客户关系：微信分企业微信和普通消费者，对于微信用户做了这样的细分
6、核心资源：腾讯最重要的资产是用户数据
7、关键业务：微信一开始并没有支付业务，随着腾讯业务模式发展需要创建自己的关键业务来增加自己的营收模式，这时候就做了财付通，阿里做了支付宝来增加营收
8、重要合作：腾讯承接的供应商和第三方
9、成本结构：游戏业务、微信业务、QQ业务各个事业线，每块事业线的成本结构模式，比如成本占比是多少，盈利空间是多少
商业画布和BLM比起来：商业画布是从客户角度出发的，BLM是从公司组织架构角度和战略角度出发，商业画布忽略了人的因素，主要以客户方和渠道方的模式来运作的
1、商品不是以低价取胜，是以品质取胜
2、打出去的广告语
6、一开始烧钱砸市场，背后是阿里
商业画布用在哪里？背后逻辑帮助人力看到公司战略和执行中遇到的困难，以及这些困难要从哪些维度去分析，帮助各部门保证战略的达成
华为战略规划工具BLM替代MM的原由和初衷
为什么要用BLM（业务领先模型）代替IPD中的MM（市场管理）来做战略规划工具？这是许多学习我的《聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系》的学员朋友们经常问到的一个问题。回想当年我们作为华为业务与软件产品线第一批将BLM由领导力模型转化为战略规划模型的探索者，其实最主要的一个初衷就是意识到现在不是产品竞争时代，是商业模式的竞争时代，因为我们在做彩铃产品（RBT）时就尝到过商业模式创新的甜头，例如我们在尼日利亚跟跨国运营商MTN搞合作运营，五五分成，针对小国和比较穷的运营商推Hosting模式，与当地的外包公司针对现场定制开发搞ISV合作模式，这些商业模式的创新都为彩铃产品夺得全球NO.1的市场份额，平均销售毛利达86%（2008年数据）提供了强有力的竞争优势，是竞争对手无法轻易模仿的，而单纯的产品功能特性的创新却可以被对手很快模仿去。
是什么促使我们由聚焦产品功能特性的创新转变为商业模式的创新的呢？当然有每年不低于30%收入增长的考核压力，还有另一个原因，就是当年任总针对这款被大家称为尖刀产品的彩铃说：你们彩铃产品是不是成功的产品，还不要过早下结论。听了这句话，让我们很是震惊，并深刻反思，于是认识到一个很大的问题，就拿中国移动在成都的音乐基地来说（当时移动在全国有七个不同的游戏、手机阅读等基地），只这一个基地，他们每年的收入是160亿，而我们只有4500万，当时我们还沾沾自喜地认为我们只派了一个项目经理在现场，带着20多个外包人员，一年挣4500万，已经很多了。可是，相对于中移动的这160亿，挣的这一点算啥？原因在哪，在于我们没有运营资质，无法自运营，那就跟客户合作运营嘛，于是就有了尼日利亚的合作运营，是第一次成功的商业模式的创新。
意识到商业模式创新作用之后，我们再用MM做战略规划时，发现MM还是聚焦在产品创新领域，只是在思考业务策略和计划时，它提到过要从业务发展路径（安索夫矩阵）、新技术接纳曲线（TLC）、利润区和盈利模式等方面考虑业务模式的设计。但我们认为这样做还不够，业务战略规划的核心应当由聚焦产品创新转变为聚焦业务模式也就是商业模式的创新上来。于是我们在第一时间接触到BLM时，就认定以后的规划工具就是它了。但是我们并没有完全抛弃MM，因为BLM太粗糙了，不具实操指导，所以才有了把BLM大卸八块，把MM的方法、工具、模板揉合进BLM，成了BLM业务战略规划七步法。BLM是如何做到以业务模式的创新为聚焦点的，请网上百度樊辉老师的另一篇文章《BLM战略规划的核心是业务模式创新》。
下图是MM的主要应用过程，此图摘自《华为市场管理流程指南1.0版》,对此文档感兴趣的，可以加樊老师的微信索要：